読書備忘録#4_生産性 マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの
伊賀泰代さん
【読もうと思った動機】
気になる生産性＋コンサル最高峰の会社であるマッキンゼーということで、手に取った。これなら、とりあえずの正解というか、基準みたいなものが得られると思い、読もうと思った。
【概要】
著者は、マッキンゼーの元人事マネージャー。書籍名の通り、とにかく生産性について言及しており、生産性の向上がいろいろな側面で有効だということを説いている。読んだ後は、逆に生産性向上以外に、課題に対する対策ってあるか？と思うほど。海外と比較をよくされるが、論理力や発想力などに大きな違いはない、あるのは、リーダーシップと生産性とのこと。給料や生産性が低いといわれる日本人でも、このふたつを意識していけば、海外の人材に劣らなくなる。
■はじめに
日本と米国の、優秀な人材に求める資質やその育成方法に関して、二つの大きな違い。
ひとつは、日本と米国の「リーダーシップ」に対する意識の差。米国では、リーダーシップは誰もがもつべきスキルであり、誰でも身に着けられると教えている。
もうひとつは「生産性」。優先順位の明確化、ムダな説明時間や誤解が生じる余地をそぎ落としてしまう直截なコミュニケーションスタイルなど、少しでも生産性を高めようとする強い意志が感じられる。生産性が大幅に上がるなら従来のやり方に固執する必要はない。リスクをとることも厭うべきではないとしており、生産性を様々な場面における判断基準としている。
人材育成に関しても、「成長するとは生産性を上げることである」というシンプルな信念がある。
これからは、労働投入型の発想では、生産性重視型の企業に勝てるはずがない。
ただし、逆に言えばこの二つの大きな違い以外に人材力や組織力を左右する決定的な要因はないと捉えている。
■序章 軽視される「生産性」
最も生産性の高い採用とは？
例えば採用においては、「最終的に入社する１０人だけが応募してくること」。現実的にはありえないのだが、これが目指す方向性だということは理解する必要がある。採用には、多大な経費と人手がかかることを忘れてはならない。
量を追う発想が生産性を下げる
生産性の観点から見れば、とにかく応募者を増やす方法は、最も避けるべき方策。アウトプットを増やしたければ、その分インプットを増やすという発想には、生産性の概念が完全に欠如している。
経営者の見栄という大問題
採用支援企業が発表する人気企業ランキングを気にすると、とにかく学生を集めようということになる。マネジメント上、採用の生産性を問うべき。
セルフスクリーニングの重要性
採用の生産性を高めるためには、とりあえず応募する、という学生を減らすという手法がある。長めの課題、ユニークな課題の設定など。応募する側がこの企業は自分に合っているか？と判断するのがセルフスクリーニング。採用では、いかに自社が欲しい学生だけを惹きつけるかという視点を入れる必要がある。多彩な学生をひきつける総花的な社員紹介より、リーダーシップというキーワードを入れた社員紹介のほうがセルフスクリーニングの基準を提供している。
災い転じて生産性向上？
ファーストリテイリングの例。ブラック企業とレッテルがあった。その危機に際し、トップ自ら労働環境の改善を約束し、全社員の給与レベル（グレード別）を公開するという大胆な施策を実施した。それなりにプレッシャーのかかる労働環境ではあるが、成果を出せば若くても高く評価される職場で働きたいという学生を惹きつけることに成功した。セルフスクリーニングをうまく促せた例。
ビジネスの前線では質より量が優先され、生産性が犠牲にされている。予算や優秀な人材といった貴重な経営資源を無駄に使っているということであり、それはほかのより重要な部分で本来出せるはずの高い成果が犠牲になっているということ。
序章 感想
採用の視点で生産性について触れている。質よりも量が優先されている、生産性の観点が抜け落ちている。採用にだって生産性はある。
■1章 生産性向上のための４つのアプローチ
生産性を上げるふたつの方法
生産性は、成果÷投入資源。生産性を上げるには、「成果を上げる」と「投入資源を減らす」というふたつの方法があると理解したうえで、安易に投入資源を増やさないこと、そしてコスト削減だけでなく付加価値を上げる方法も併せて考えることが必要。
改善と革新
アプローチは、「成果を上げる」と「投入資源を減らす」 と 「改善」と「革新」のマトリクスの４つ。
アプローチ1：改善による投入資源の削減
一般的なコスト削減や作業効率向上。
アプローチ2：革新による投入資源の削減
ロボット導入による、組立プロセスの自動化、設計の根本からの見直しなど。例として、米国のクレジット会社は、賃金の安いインドに特別な語学学校をつくり、インド訛りのない英語を話すインド人を大量に育成した。コールセンターをインドへ移管した。革新的な手法によるコスト削減。他には、ハブシステムの構築例など。コスト削減の手段にも地道な工夫を積み重ねる改善的手法に加え、従来の発想を大きく変えることで実現する革新的な手法が存在する。
アプローチ3：改善による付加価値額の増加
欧米では、機能を絞ることで付加価値と価格を上げる手法を多用している。成果の価値は、顧客が評価する価値のこと。これを理解しないといけない。
アプローチ4：革新による付加価値額の増加
ゲノム解析やiPS細胞。革新→付加価値額の大幅な増加。Facebookの例。googleに検索されない、知り合いだけが見る安全な世界をつくることで、本人が嬉々として個人情報をネットに書き込むという画期的な方法を生み出した。ビジネスモデルの革新。個人情報の収集の生産性を大幅に高めることに成功し、それが極めて高い付加価値額（広告料）につながっている。
世界と日本の違い
日本では、製造現場における改善運動から生産性という概念が普及したため、「生産性を上げる手段＝改善的な手法によるコスト削減」という感覚が定着している。なので、企画部門、開発部門、管理部門などは自分の仕事にも生産性が重要であることを認識できないままでいた。世界には、製造部門だけでなくあらゆる部門で生産性をどうやって高めるか日々実践している企業がたくさんある。我々も、すべての部門で働くひとに「生産性」の重要を理解し、謙虚かつ真摯に少しでも仕事の生産性をあげるため努力することが求められている。
1章 感想
生産性向上には、ありとあらゆる人が強く意識して、取り組むことが求められている。それは４つアプローチがある。付加価値は、顧客が評価する価値であることを理解する。
自分に置き換えると・・・すべての仕様を盛り込むことが価値ではない。使いやすく洗練されていることも価値。ムダなことをやらないことも生産性につながる。本当にやるべきことにフォーカスする。
■2章 ビジネスイノベーションに不可欠な生産性の意識
イノベーションと生産性の関係
組織全体が生産性の向上に意識的になることこそが、イノベーションを生みやすい組織風土を作る。イノベーションにはふたつの要素が必要。Time for innovation と Motivation for innovation。
Time for Innovation
イノベーションのための時間的な余裕。
次のプロセスで、組織全体に生産性を重視した働き方を定着させることが必要。
通常のオペレーション業務の生産性を向上
↓
余裕時間を生み出す
↓
その時間をイノベーションのために投資する
↓
イノベーションにより、さらに大幅な生産性向上につなげる
技術的イノベーション vs 非技術的イノベーション
技術的イノベーション：画期的な技術が発見、確立されて、あるていどのどのように生活を変えていくか想像できるが、最初から全体像を見極めることはできない。モバイル端末を世界中の人がもち、常時ネットにつながり、拡張現実まで可能になるなんて誰にも想像できなかった。人間の純粋な好奇心が源。人為的にコントロールする技術が確立すれば必ず大きなイノベーションが起こる。iPS細胞とか、量子コンピューターとか！
非技術的イノベーション：世の中に今ある具体的な問題を解決するために、誰かがイノベーティブな発想をして、それを制度化することにより実現したイノベーション。例）貨幣制度、戸籍住民票制度、など。源は、目の前に現実に存在する不都合や不便さと、それらの問題を一気に解決できる画期的な解を見つけたいという切実な思い。
簡単にまとめると、イノベーションの源はふたつあり、ひとつは技術分野における知的好奇心。もうひとつは、非技術分野の現実にある問題の認識。
Motivation for Innovation
ビジネスイノベーションを起こすためには、「問題認識力＝課題設定力」と「その問題を一気に解決したいという強い動機づけ」が必要で、これがまさにMotivation for Innovation。それに大きな役割を果たすのが「生産性という概念を日常的に強く意識させておくこと。」
思考というのは、制限が設けられるとそれをバネにして、今いるところとは異なる次元に入っていくことができる。まさに、制約はクリエイティブの母といったところ（岩田さん）
例：既存商品よりも生産性が4倍以上高い商品を開発しろ。こうすれば、虫歯を予防するキャンディをつくろうなど、付加価値を上げるために様々なアイデアが出てくる。コスト増のリスクはあるが、4倍以上の生産性という制限があれば、リスクを取るのはもはや必然となる。
採用分野におけるイノベーション
マッキンゼーでの実例。採用の生産性を毎年上げ続けることを求められてきた。細かい改善だけのアプローチでは、長期間での達成は難しい。これが制約になった。面接がが採用プロセスの後ろになっているのは、たんに面接にかかるコストが高いから。書類審査よりも面接のほうが適切な選抜はできることはわかっている。なので、面接をいままで30分かけて審査していたことが、3分でできれば書類審査は不要になり、面接から始めることができる。
こうしたイノベーションは、「書類審査や適性検査を先にやることで、すばらしい応募者を落としてしまっている可能性がある」という問題意識と、「書類審査や適性検査に匹敵するほどの生産性の高い面接方法をなんとか考え出せないか？」という画期的な解決方法への強い希求心から生まれる。
今後はAIがSNS上の発言を分析し、個人と企業をマッチングするといったサービスも出てくる可能性がある。
このようなイノベーションは、「いくら手間や金を使ってもいい」という生産性度外視の方針では起こりえない。
ビジネスイノベーションの格差
インテル入ってるの例。
組織全体で生産性の概念をより深く理解し、毎年不断に生産性を上げていくのだという強い気持ちを組織全体で共有することにより、「Timi for Innovation」と「Motivation for Innovation」を着実に作り出していく。それこそがいま、求められていることなのです。
2章 感想
イノベーションのための時間的余裕を生み出し、高い課題設定力と、強い希求心をもって生産性向上を不断に継続することが大事。不断の生産性向上の活動が、イノベーションにつながる。
■3章 量から質の評価へ
会議時間の短縮は正しい目標ではない
会議の問題を「時間が長いこと」だと考えると、問題がずれる。大事なのは、会議の時間（＝量）を減らすことではなく、会議の質をコントロール（向上）すること。会議の生産性を上げることだという出発点に、今一度立ち戻る必要がある。
残業規制も量のコントロールにすぎない
ここでも、目指すべきは仕事の生産性を上げることと言っている。残業を減らすことだけを考える企業と、生産性を高めようとする企業では、長期的に到達できるゴールの高さも全く異なるものになる。
数十年前、日本企業の多くは売上高や市場シェアを競い合っていたが、近年は海外機関投資家が増え、評価する経営指標は、利益率やROEなどになってきた。これは、量から質への変化で、高収益だったり、資本効率の高い会社が良い会社だと判断されるようになってきている。
働き方を変える上司のひと言
例えば、徹夜してとてもよくできた資料に対して、「徹夜してよくがんばった！」と言って高い評価をするのか、それとも、「徹夜で30時間くらいか、15時間くらいでできたら一人前だな」というのかで違う。また、ごく短い時間で仕上げてきたら、すばらしい、その方法論をぜひ次の会議で共有してくれとほめる。こうすることで、「どうやったらより短い時間で高い成果を出せるようになるか」と考え始める。こうして、「あの人は本当に優秀だ」と目される人が、どれだけ仕事が集中しても明確な優先順位付けと迅速な意思決定、そして高いスキルによってみんながびっくりするほど早く仕事を終わらせてしまう人のことを指す職場となるように変えていくこと。そういった意識改革を起こすことが管理職に求められている。
成長とは、生産性が上がること
できないことができるようになった、1時間でできるようになった、同じ1時間で高い成果を上げれるようになった、浮いた時間で、別のできないことができるようになった・・・というサイクル。成長することと生産性が上がることは同義。ただし、今後の成長のための投資や新しいチャレンジもすべて労働時間内でやりきれるようになる、そうなることを目指す、そういう意識に変えていかないと、プロフェッショナルとしての成長には、常に個人生活の犠牲がセットでついてきてしまう。
成果主義も量から質の評価へ
労働力の追加投入によって成果を上げ続けるのは、持続可能な方法ではない。いずれ、部下も自分も限界が来る。評価方法を変える。評価基準が変われば、現場の働き方は変わる。質よりも量を評価すると、MBOの目標を低めに立てたほうが得をするというおかしな精度になる。（これは誰しもが感じていた内容ですよね。）継続的に右肩上がりの目標を掲げられる分野は多くない中、毎年毎年昨年よりも高い成果を立てろと求められたら、誰だって今年は少し抑えめにしようとなる。これだと、成長がない。なので、成果も達成目標も、生産性の伸びによって設定すればよい。そうすれば、評価が上がるだけでなく、イノベーションへの希求も生まれるし、企業の競争力を高めることができる。なので、生産性の伸びを評価する組織になる。これが今後の組織づくりにおける重要なポイント。
管理部門の生産性評価は時系列で
管理部門の評価は難しい。一貫性や公平さを保つことも難しい。生産性という評価軸が役に立つ。比率の変化率を評価すれば、分子分母の使われる数字が各部門で異なっていても問題はない。日本のマッキンゼーでは、アジア諸国のマッキンゼーの採用グループやほかのコンサルファームの採用グループの生産性などと比較されていた。
3章 感想
残業規制とか、会議が無駄とかあるけど、それは量のコントロールでしかない。生産性を上げることが大事ですよ。量よりも質で評価されるべき。企業も、ROEや利益率で評価されるようになって来ている。成長することはつまり生産性が向上することであり、この生産性向上を評価にも使えばより、公平で一貫性のある評価ができるようになると言っている。たしかに、質が大切。8時間と1時間で同じ成果であれば、1時間のほうが評価されるべきだと思う。管理部門にもつかえるし、とても公正であるように思える。
■4章 トップパフォーマーの潜在力を引き出す
人材育成上の隠れた重要課題
トップパフォーマーは、問題社員と同じように組織としては異端とみられるので、不適合とされることが多い。ポテンシャルを発揮できていないことが問題。
優秀な人材を失うリスク
異動のタイミングと成長カーブの関係
平均的な人材向け制度の中では、ポテンシャルを抑圧してしまう。だから、トップパフォーマー用の昇格や異動をさせ、ポテンシャルを発揮せざるを得ない環境に身を置かせることが大切。
一般社員の成長機会を奪わない
部下の指導は、学べることはたくさんある。しかし、それよりも多くのことを学べる機会が別にあるなら、トップパフォーマーにはそちらをチャレンジするよう、促すべき。トップパフォーマーには「簡単ではないが、やればできる」レベルは、一般社員には十分にチャレンジングな仕事であることがある。そういうものは、トップパフォーマーはポテンシャルを発揮できないので、一般社員に任せた方がよい。その方が、組織としての生産性が上がる。
早期選抜が行われない理由
マッキンゼーでは、トップパフォーマーの選抜を行うのは、選抜のためではなく、育成が目的になっている。ポテンシャルを全て発揮させるために、手段として選抜を行う。
トップパフォーマーを育てる３つの方法
ストレッチゴールを与える
比較対象を変える
圧倒的なライバルの姿を見せる
4章 感想
組織としての問題提起。個人的にはあまり関連がない。
■5章 人材を諦めない組織へ
放置される戦力外中高年
組織では、上に行けば行くほどポジションが少なくなるピラミッド構造になっているため、選ばれなかった人たちのモチベーションが下がるため、やる気をそがれた人たちが大量に生まれてしまう。昔であれば、右肩上がりだったため、子会社の偉い人などを割り当てられることができたが、いまは無理。セカンドチャンスは多くない。投資するのは、トップパフォーマー、ハイパフォーマーが中心になるのは当然のこと。ただし、組織全体として生産性を上げるためには、これらの選抜される人より圧倒的に多い選抜されなかった人たちの生産性向上をすることが必要になってくる。
組織全体への悪影響
社内の姥捨て山のような部門ができたり、どの部署にも働きの悪いおじさんがいる状態。働かないおじさんを養わなくてもよい会社に就職したいという若者がいるほど。
解雇制度と育て直しの関係
解雇が容易な米国企業のほうがむしろ、選抜を漏れた人にスキルアップのチャンスを与えることに熱心に見える。米国の企業も、解雇が可能だからといってスキルの低い社員をトレーニングもせずに解雇しているわけではない。すぐに解雇していたら、業務は回らない。
モチベーションを下げる本当の理由
「だれも自分に期待をしていない」と感じさせてしまうこと。これが原因。なので、「会社はまだ、あなたたちに期待している」というメッセージを伝えること。正社員の解雇はしないという方針や法律があるなら、せめて在籍中は常に組織から期待され、成果に応じて正当なフィードバックを受ける権利をすべての人に担保すべき。
成長のためのフィードバックの重要性
マッキンゼーでは、人事評価の際、distinctive（卓越したという意味。長所、強み）な能力や分野とdevelopment needs（能力開発が必要とされる部分）がセットで本人に伝えられる。弱点や欠点であるweaknessではなく、次はこの点を伸ばしていきましょうという、成長へのアドバイスになっている。人事制度の目的は、昇格者を決めたりボーナス額を決めたりといったこともあるが、最も重要な目的は、個々人が今後どのような分野に注力して能力を開発すべきか、それぞれの人に進むべき道を明示し、「次の評価の時期までにあなたがこれをできるようになると期待している」と伝えること。フィードバックには詳細さも意味がある。例えば、〇〇の調査はちょっと時間がかかりすぎでした。ただし、〇〇の部分については期待以上の深堀ができていました。」とか。具体的なフィードバックはたとえネガティブなものであっても、納得性が高く、次にどう改善すればよいかというアドバイスにも直結する。さらに、自分の仕事ぶりをきちんと見てもらえていると感じることもできる。これが次も頑張ろうというモチベーションにつながる。
人を諦めない
トップパフォーマーは当然として、伸びしろは少ないけれど非常に数の多いグループを諦めてしまっては、組織全体の生産性は低いまま。切り札になるのが、詳細で具体的な成長支援のためのフィードバック。
5章 感想
どの会社にも、働かないおじさんおばさんはいるのだなぁ。彼らも、最初からモチベーションや能力が著しく低かったわけではないと思うんだよね。選抜や、環境のせいでそうなっている人がほとんどだと思う。思いたい。そんな人たちを放置しておいたら、生産性も低いままだし、若手も当然納得しないからギスギスした職場になってしまうだろう。そうならないために、詳細で具体的な、成長支援のためのフィードバックが必要。自分がまだ期待されていて、必要だと思えれば、モチベーションも低くならず、がんばってもらえると思う。自分がそうならないために、生産性を上げるために徹底して意識を磨く必要がありそうだ。弱みを、development needsとして伸びしろとして扱うのは、とてもよい側面の見方だと思う。
■6章 管理職の使命はチームの生産性向上
部下の育成と仕事の成果は両立しない？
管理職の仕事とは、「チームの生産性向上のためにリーダーシップを発揮すること」。部下を育てることと成果を出すことは天秤ではなく、部下を育てることが、生産性向上につながる。アタリマエだな。
ストップウォッチをオフィスにも
各作業、例えば資料の各ページに費やした時間、調査にかかった時かな、グラフを作っている時間などを事細かに分けて、ストップウォッチで時間を計測する。効果が測定できなければ、、手法の正しさも確認できない。著者も、原稿を書くのにかかった時間や、朝のメール処理にかかった時間を計測してメモしている。そうすることで、この時間を半分にするにはどうすればいいだろう？と自分に問いかけるきっかけを得ている。
お勉強ではなくスキルアップ
例：英語のメール対応。15分？30分？できる人のメールを定型化し、だれでも使える状態にするだけで生産性は向上できる。ひとつひとつ問題点を見つけ出して改善すれば、組織全体のスキルレベルと生産性は、確実に底上げできる。同じ作業を10分でできる人と、30分でできる人を長く部内に併存させないこと。それが管理職に求めらえれている責務で、その最初の一歩がストップウォッチで個々人の作業時間を定量的に把握すること。
仕事をブラックボックス化しない
正社員の人件費ではやる意味がないが、派遣社員の時給なら続けてもいいという仕事に高付加価値の仕事はない。まずは、この仕事はなくせないか？次により効率的な方法はないか？ということ。ECRSの進め方にそっくり。IT投資の例。まずは仕事自体の必要性の判断や、プロセスの見直しが必要。SAPのような業務システム導入で、現行の業務そのままの場合、結果として「多額の予算をかけてシステムを導入したのに、従来の非効率なプロセスが機械化されただけ」に終わるのはよくある例。とりあえずIT化しても、問題を先送りするだけに終わってしまう。派遣社員を雇ったりIT投資をする前には必ず、確認ルールを定めるだけでもムダな仕事を減らすことに役立つ。
確認ルール例：①本当に残す価値のある仕事なのか？②やり方を抜本的に変えられないか？③外注化やIT投資で、生産性はどれほど上がるのか？それは投資に見合うのか？
定期的な業務仕分けの価値
ノーコストで即日効果が出るため、生産性向上の効果が大きい。
やらないよりはやった方が少しは価値があるという状態。このような仕事をやめるには、かかっている時間とその仕事から得られている価値の比較、すなわち生産性の観点が必要にあるので、ほかの仕事と比較しないとやめることができない。恒常的にみんなが残業しているような部署で、ゼロよりもマシなレベルの仕事を行い続けるのは明らかに非合理。仕分けを通してなくせればよいし、指導機会にもなるし、仕事の意味を確認することもできる。意義を知り、やる気が出れば自主的な生産性向上の取り組みも促進される。業務仕分けは、自分の仕事がなくなり自身が不要になるということを恐れる人もいるため、定期イベントにすべき。サイバーエージェントでは、360度評価や新卒研修合宿をやめた。コストの割に効果の低い（生産性の低い）制度を廃止することで、新しい制度を導入する余力も生まれる。
長期休職者が出たら大チャンス
業務仕分けのチャンス。IT化、自動化のチャンス。在宅でできる仕事をリストアップし、休職中も仕事をできるようにするチャンス。新しい働き方。今後は、育児や介護などいろんな背景を持った人が働くことになる。休暇を取るのが通常になってくる。その分チーム全体の生産性を上げることが必要になってくる。。
みんなで高め合う体験を
マッキンゼーでは、他者の仕事のやり方について、アレコレアドバイスをする。それは、そうすることでチーム全体の生産性が高まること、またたとえ管理職でなくても、リーダーシップをとってチームに貢献するのは当然だからと認識しているから。アドバイスをされた相手も、嫌な思いなどするはずがないとも考えている。管理職の仕事はまさにそういった環境づくりをすること。
ノウハウの言語化を促進
仕事やスキルの抱えこみは組織の生産性向上より、自己保身や職場における自身の心地よさを優先する身勝手な働き方であり、高く評価されるべき働き方ではない。
みんなで話し合ってみたら、その仕事を全く知らない他部署のスタッフやずっと若い新人から発せられた質問に端を発して、すばらしいアイデアが出てくることがよくある。人材の多様性の狙いは、このようなこともある。
CECIモデルが関係するかな。
3割と3％の両方を意識する
3％の生産性向上はインプルーブメントによって、３割の生産性向上はイノベーションによって達成すべき目標。
6章 感想
まずは業務仕分けから。それが管理職になってから実施することかな。あとは、高め合う体験をすること、そのような環境づくりをすること。CECIモデルの説明からチーム貢献への流れなんて、良いのではないか？
ECRSは、プロセス改善でもあるが、根底には生産性向上がある。なので、とても有効な考え方となる。なぜ色んなプロジェクトでできないのだ・・・。
効果が測定できなければ、、手法の正しさも確認できないとはまさにその通り。逆を言えば、効果測定できないものは、やる必要がない。
A bad decision is better than no decision.経営の世界でいわれる。
■7章 業務の生産性向上に直結する研修
研修の生産性を上げる
勉強になったけど、仕事の生産性にはあまり影響がないという毒にも薬にもならないレベルの研修がたくさんある。理由は、そこで教えられることが抽象的かつ一般的で、日々の仕事で必要とされる実務スキルを習得することが難しいから。
研修の即効性を求められる企業では、ロールプレイング研修が顕著に多い。
判断の練習をする研修
著者のマネージャー研修の例。学ぶべき最も大切なことは「マネージャーの仕事とは、トレードオフが存在する状況において判断を下すこと」だと理解すること。マネージャーの役割は、どれも正解でどれも不正解である複数の選択肢からどれかを選ぶこと、選んだ選択肢に伴う問題をあらかじめ想定し備えておくこと。だと学ぶ。端的に言えば、決断をすること、リスクに備えておくこと。
グローバルチームでの働き方を学ぶ
ロールプレイング研修を通して、業務シーンを再現し、日常的に出くわす典型的な判断について話し合うことで、各国の文化的背景や価値観が、どのように現実のビジネス判断に反映されるのか、リアルに学ぶことができる。例えば、金曜日の夜に、クライアントから飲み会に誘われました。あなたは、家族と夕食を食べる約束をしています。参加しますか？断りますか？ 飲み会の効用について＝どういう場合に顧客との飲み会を開催すべきかということについてまで、ロールプレイングで話し合いながら学んでいく。
ロールプレイング研修の多彩な価値
具体的な話し方の練習ができる
ビヘイビアー（どんなときに、どう行動すべきか）の練習まで研修時間内に行ってしまうべきと考えている。研修は、リスクフリー環境なので、いろいろ練習が可能。研修では、仕事を辞めたいと言い出した部下との面談など、実際にそういう状況に置かれたら、総統に当惑するだろうと思える状況設定が数多くあった。
フィードバックが得られる
同じ言い方でも、受け手の感覚によってまったく反対の反応が起こりえると理解できる。具体的なフィードバックが直接得られるので、迅速なスキルアップに役立つ。
相手側の立場を体験できる
学びが大きいのは、相手側などの別の人の役を演じているとき。相手から見ると、別の人から見ると、自分の言動はどのように見えているのかという視点を得ることで、実際の仕事の最中にも自らの言動を客観視することが可能。
チーム内でスキルを共有できる
全く異なる別のコミュニケーションスタイルを手に入れることができる貴重な機会になっている。
緊急時対応も事前に練習できる
起こったこと、原因、どうすれば防げていたか、対応時のポイントを簡単にメモしておくと、この事例をもとにロールプレイング研修の設計ができる。
課長も部長を役員も
最初は現場での新人研修から
7章 感想
ロールプレイングが研修の生産性向上には有効。グローバルチームでの働き方を学べるし、リスクフリーで練習もできる。
マネージャーの役割は、どれも正解でどれも不正解である複数の選択肢からどれかを選ぶこと、選んだ選択肢に伴う問題をあらかじめ想定し備えておくこと。。
「目の前の問題を自分で解決しようとする姿勢」これがリーダーシップ。
研修には、今日から生産性が上がることが必要。
■8章 マッキンゼー流 資料の作り方
アウトプットイメージを持つ
仕事にとりかかる前にアウトプットイメージを持つ。最初からゴールの姿をイメージしてそれに必要かつ重要な仕事から優先的に取り組む。（優先度をつける。）
ブランク資料をつくる
まずブランク資料を作り、それを上司や顧客に見せてアウトプットイメージを共有してから情報収集や分析にとりかかる。ブランクは、中身の具体的な数字とかはないが、目次やページのイメージはある。それを見せて、ブランク部分に具体的な数字や情報が入れば、意思決定できますよね？と確認する。そうすることで、意思決定への覚悟を問うことができる。後から、なんやかんやいわれることがなくなる。ブランク資料は、資料作成の生産性、意思決定の生産性を大幅に向上することができる。
ブランク資料は設計図
あとから想定外の貴重な情報を見つけた時は、新たに見つかった情報を含め、ブランク資料をつくり直すこと。
頭の中でブランクを作るシニアコンサルタント
アンケートでは、調査後にこういう集計や分析が出来上がっていれば大きな価値がありますよね？と確認した上で質問メールや調査票を送付する。
インタビューが終わった瞬間に、頭の中でブランクを作っているシニアコンサルタントはすでにレポートを作り上げてしまっている。一方新人はメモで手一杯なので、オフィスに戻ってからレポートを書こうということになる。どちらの生産性が高いかは、一目瞭然。
情報偏在によるバイアス
情報は、入手しやすい昨今。明確なアウトプットイメージをもって、自分が必要としているデータを優先的かつ集中的に集めることをしないと、時間ばかりかかってしまう。
分析精度もブランク資料で判断
仮説を持たずに分析していてもいくら時間があっても足りない。例えば、最も楽観的な状態でも数億円の赤字、ということがわかればそれ以上は分析しなくてもよい。必要十分なレベルを理解する必要あり。
8章 感想
最初にアウトプットイメージ（ブランク資料）を作ってから情報収集や分析を始めると、情報収集、分析、そして意思決定の生産性を何倍にも高めることができる。いきなり作業に取り掛からない。これはイシューからはじめよとか岩田さんも言っていたこと。これは実践できているぞ。ここまで来るのに、相当苦労したなぁ。
■9章 マッキンゼー流 会議の進め方
会議時間の短縮ではなく会議の成果を高める
繰り返しになるが、時間短縮のための施策でなく、会議の成果・生産性を上げるための工夫が必要
達成目標を明確にする
AGENDAレベルではない。XXの素案出し、XXのテコ入れ策の決定、XXの最終確認など、会議の達成目標を具体的に明記すること。これならすぐにでもできるぞ！
会議の達成目標は次のうちのどれか。
・決断すること
・洗い出しをすること（リスト作成）
・情報共有
・合意すること＝説得すること＝納得してもらうこと
・段取りや役割分担など、ネクストステップを決めること
例えば、リスト作成に関しては、たたき台リストを作ってきて不足しているアイデアを追加していくほうが圧倒的に生産性が高くなる。このように、類型ごとに標準プロセスとして統一することができれば、会議の生産性は簡単に上がる。
資料は説明させない
マッキンゼーでは、多くの場合資料の説明は行われない。他の会議参加者が資料の内容を理解するという成果目標に対して、説明するのは非常に生産性が低いから。マジか・・・。それだけ、会議の生産性の方が資料作成者への思いやりよりも重視されるとうマッキンゼーの基本原則がある。
ポジションをとる練習をする
生産性の低い会議とは。決めるべきことが決まらない会議のことでもある。不確定な状況において決断するのはひとつのビジネススキル。自分の意見を明確にする意思決定の練習が必要。
意思決定のロジックを問う
決めるべきことが決められなかったのであれば、そのために使われた時間の生産性はゼロであった＝無駄だったという現実をきちんと見据えることが必要。犯人捜しはする必要なし。なんで決断ができなったのか？それを意識する。
ここでは、意思決定のロジックが明確でなかったということと、データや資料がそろっていなかった（情報不足）に注目する。ここでいうロジックは、例えば円が120円よりも高くなれば為替予約をする、といったこと。情報は、1＄＝119円になった、ということ。ロジックさえ決まれば、仮に情報がわかっていなかった（１＄＝？？？円）だったとしても、情報が入り次第自動的に意思決定が可能。こうすれば、あとでもう一度会議を開く必要はなくなる。意思決定が必要なタイミングでできない人には、どういう場合ならイエスという判断になるのか、その「場合」を明確にする。
情報が足りないから、今日の会議では決められないとなった場合、本当に情報なのか？ロジックは明確か？という視点で確認をする。
セッティング効果を利用する
テクニックの話。必要に応じて2回に分けて資料を配布するとか。席順の配慮とか。要は、できることはなんでもやっておこうということ。できるこは、いっっっくらでもあるぞ。
全員がファシリテーションスキルを鍛える
深く考える機会をつくるために、具体的な質も発したり、「いまからあなたは先方の社長役ね」など役割を与え視点を変えることで、議論を活発にしたり。自分で会議評価をすることもオススメ。100％決めれた、60％しか決めれなかったとか。で、10％上げるためには、何をしておけばよかったのか？と考える。あと資料を事前準備しておけばよかった？議論を途中で打ち切っておけばよかった？とか。
生産性は試行錯誤を通して少しずつ上げていくもの。
9章 感想
会議の生産性向上には、達成目標の明確化、不確定な状況において決断する（ポジションを取る）、意思決定できない場合は、その「場合」を明確にする。ファシリテーションは大事。少しずつ色んな工夫をしていく。
個人的には、いつも意識をしているポジションを取る、ということを今後も徹底し、言語化する。自分ならどうするか？当事者意識をもって、勝手に。相手に押し付けないように。
■終章 マクロな視点から
負担の転嫁には限界がある
少子高齢化が急速に進む日本では、いまよりはるかに多くの人が働きながら育児や介護を担当することになる。海外赴任はできない、地方勤務もできない、子どもを預けられないと土日出勤や残業ができないなど。こういった負担を、介護も育児も担当しない社員に移転する方法では、不公平感も大きくなるし、仕事もどこかでまわらなくなる。負担の移転では、問題は解決できないという認識を持つべき。必要なのは、負担の移転ではなく（生産性向上による）総負担の削減。
「イシューからはじめよ」 おー、安宅さんだ
解くべきイシューを取り違えると、どれほど詳細に問題を分解し膨大な情報収集や多岐にわたる分析を行っても、正しい解にはたどりつけない。長時間労働は、よいことではないが、解くべき課題がイシュー（解くべき課題）かというと、そうではない。解くべき課題は、働いている人の生産性が低いまま放置されていること。もしくは長時間労働しか付加価値を生み出せない古いビジネスモデル。
生産性の低い主体を温存する日本
地方の問題。今後の人口減と比較し、都会から少し人が流れてくるだけでは変わらない。本当の問題は、地方の生産性が低すぎること。政府は生産性の低い産業を弱者とみなし、様々な支援をしているが、その支援の多くは生産性を高めるための支援ではなく、生産性が低くても存続し続けられるようにするための支援。生産性を少しでも高められるように支援することに重要なのが、人を諦めない、人に投資をし続けるといういこと。
人口減少というチャンス
女性や高齢者の就業率を少し上げても解決できる問題ではない。ただし、急激な人口減は日本にとって生産性を高めるチャンス。新しい技術や制度を導入せざるをえない状況になる。
東京圏の平均通勤時間は、往復1時間42分で1週間分の通勤時間で、1日分以上の労働時間が捻出可能。
まとめ
政府は人口減少時代への対応、企業は国際競争力の維持強化、個人はワークライフバランスの実現という課題をそれぞれ抱えている。実はこの３つの問題をすべて解決できるのが、「生産性の向上」。
働き方改革の最大の目的は、生産性を上げること。人口は今後3割以上も減るが、これだけ多くの革新的な技術が実用化されようとしている今、人口減少のインパクトを上回る生産性向上を目指し、高いレベルで職業生活と個人生活を両立できる人を増やすことが目指すべき方向ではないか。
終章 感想
生産性向上は、政府、企業、個人の抱える問題を解決する、すごいアイデアになっている。なるほど。。。ピンチはチャンス、だが、なにができるか。
■おわりに
成長する＝生産性が向上する→仕事ができる人になる。
海外と比較し、論理性や技術力、発想が劣っているとは思えない。顕著に差があるのが、リーダーシップと生産性に対する意識。
生産性の差は、5倍違えば、他方は5年かかるが、他方は1年でできてしまう、ということ。
「生産性の低い人が仕事に忙殺され、忙しく働いている会社」と「生産性が高い人が長時間働いているハイパワーな会社」では、同じ長時間働いている忙しい企業に見えても、それぞれが達成できるレベルには大きな差が生まれる。
【この本を読んだ感想】
生産性向上を強く訴えており、強い意志が感じられる。こういう場合もあるけど、そうではないみたいな例がたくさんあって読みやすかった。この備忘録には載せてないけど。
よし、生産性向上しようと思わされる本だった。
常に考える種として、生産性向上はいいネタだとおもう。
採用の生産性に関して、「最終的に入社する１０人だけが応募してくること」。というのは衝撃的だった。
【今後活かせること、具体的なアクション】
会議目標は、具体的に定める。具体的とは、次のアクションが明確になること。依頼なのか、ネクストステップの決定なのかなど。
情報が足りないから、今日の会議では決められないとなった場合、本当に情報なのか？ロジックは明確か？という視点で確認をする。
優先順位の明確化、ムダな説明時間や誤解が生じる余地をそぎ落としてしまう直截なコミュニケーションスタイルなど、少しでも生産性を高めようとする強い意志をもつ。とくに、やるべきこととやった方がいいことを比較したときに、やった方がいいことはやらない。やった方がいいことなんてゴマンとある。これは岩田さんも言っていた。そんなことをしたら会社はつぶれてしまう。リーンマネジメントのエリックリースも。Just Do It精神が会社をつぶす。顧客に価値がなく、成果が検証できないものはつくらせない。作るのは、検証に必要最小限のものだけ。
【気に入った文章・言葉を３つ】
優先順位の明確化、ムダな説明時間や誤解が生じる余地をそぎ落としてしまう直截なコミュニケーションスタイルなど、少しでも生産性を高めようとする強い意志が感じられる。
成長するとは生産性を上げることである
A bad decision is better than no decision.経営の世界でいわれる。
【こんな人に読んでほしい】
生産性について興味がある人
生産性向上ってなんとなくわかるけど、具体的にどんなことをすれば良いのかわからない人
管理職でチームビルディングに悩んでいる人
